Les méthodes de recrutement
stagnent, les profils des candidats changent
Pénurie de main d’œuvre, déficit de
ressources humaines, profusion d’emplois, plus d’immigrants, moins d’immigration
… sont quelques brefs énoncés pour résumer le dysfonctionnement profond qui
déstabilise le monde du travail que ce soit dans les grandes villes du Québec
ou ses régions. Selon les indicateurs économiques et
statistiques scrutés par les journalistes, les chroniqueurs économiques, les analystes
et autres socio-démographes ainsi que les managers, le Québec, malgré une marge
de manœuvre limitée, est en situation critique pour faire fonctionner sa
machine industrielle et commerciale.
Cela dure depuis plus d’un décennie et parmi
tant d’autres solutions l’immigration a été souvent avancée comme étant ‘’LA’’
solution appropriée. Cependant, anticipée comme étant la réponse à la
profusion d’emplois inoccupés elle pêche par défaut en raison de l’inadéquation
des profils accueillis versus les exigences du monde du travail. Certes, depuis
l’arrivée de la CAQ à la tête de la gouvernance du Québec, des ajustements sont
opérés mais il est évident que plus de 15 années d’errements néolibéraux, les
procédures de déploiement des nouveaux arrivants restent obsolètes. Si l’on
ajoute les interférences du fédéral, le nœud Gordien est difficile à défaire.
Des chefs d’entreprises alertent sans
cesse que les facteurs en lien avec le vieillissement de la population ne sont
pas pour aider à l’apport de solution pertinentes. Des analystes soutiennent
que ce sont les bas salaires qui sont la cause de la mobilité des RH et créent ainsi
des déficits d’occupation des emplois. On peut adhérer à ces deux idées
d’autant plus que des résolutions audacieuses mises en œuvre en Ontario, par
exemple, en relevant le salaire minimum à 15 $ et en accroissant l’accueil des
immigrants a réduit les effets de la pénurie tout en envisageant de nouvelles
solutions plus percutantes pendant que le Québec, l’Alberta et les autres
provinces vivent des problématiques singulières.
Hors du Québec, dans le RoC !
Dans les grandes métropoles du Canada,
d’autres obstacles encore plus significatifs confirment les déficits en main
d’œuvre qualifiée. Et, à non point douter Montréal sera vite rattrapée par les loyers
des logements, trop élevés pour les étudiants en provenance de l’étranger, du transport
en commun ne desservant pas ou peu, les zones industrielles situées en majorité
dans les périphéries … et bien entendu le plafonnement des salaires obligeant
bien des commerces à revoir les heures d’ouverture et de fermeture de leurs
succursales mais en maintenant le salaire minimum. Ce qui ouvre la porte à une mobilité effrénée
La rareté de candidats opérationnels V/s la profusion d’emplois
Au Québec, depuis la fin des années 2000,
un constat maintes fois validé montre que les industries et les services font
face, selon certains, à une pénurie de main d’œuvre (perte en novembre 2019 de
75.000 emplois) alors que même si le constat de la perte d’emplois est évident,
pour d’autres, j’en fais partie, pensent qu’il s‘agit d’une profusion d’emplois
nouveaux créés (25.000 en décembre 2019) grâce à la détermination en matière
d’innovation opérée par les capitaines d’industrie du Québec, branchés sur les technologies
nouvelles. Alors, au moins une question de fond se pose : Comment
remédier au manque d’une main d‘œuvre qualifiée alors que des ressources
humaines qualifiées de pertinentes et prêtes à occuper les emplois
vacants sont ignorées par des employeurs hésitants pour ne pas dire
réticents à recruter selon des critères objectifs des nouveaux arrivants et
même des immigrants bien installés et adaptés aux conditions du pays ?
Deux axes de réflexion sont projetés :
des conversions majeures dans la pensée et dans la vision des organisations.
Elles inciteraient à une mise au diapason des exigences industrielles et
commerciales aux temps modernes : numérisation, technologies de
l’information, robotisation. Le second axe est celui des adaptations des tâches
des postes de travail aux attentes et exigences des opérateurs, ce qui veut aussi
dire une révision des organigrammes des emplois et des nomenclatures.
Quelles autres solutions faut-il
préconiser
Dans l’industrie, les modifications
organisationnelles des structures (département, services, ateliers…) ont déjà
été tentées mais les résultats concrets et durables n’ont pas été suivi. Certes
quelques-unes ont réussi à opérer les transformations attendues mais bien
d’autres patinent encore. À cela sont venues s’ajouter, des contraintes
managériales qui résident dans le manque de planification des effectifs pour
anticiper les changements humains (mobilité, transferts, absentéisme …) ;
la mise en adéquation des programmes et avantages sociaux pour la fidélisation
des employés ; la flexibilité horaire pour accommoder les employés, etc. En
revanche les aspect liés aux outils, aux équipements et autres instruments de
travail telles que les procédures de fonctionnement et de gestion, parce que
plus chers en investissements sont envisagés mais pas réalisables dans le court
terme. Il existe un autre segment exogène aux entreprises mais qui les concerne
directement, c’est celui des avancées et des changements potentiels permanents
du monde du travail que l’on devrait observer dans les salons de l’emploi,
or, ces organisations de rapprochement ne jouent plus le rôle attendu d’eux et
pour cause, ils continuent, malgré quelques petits arrangements, à vivoter dans
un passé industriel et commercial qui a subi de fortes transformations.
Comment procéder pour
combler les postes vacants ou en voie de création ?
Bien des managers et des gestionnaires
des ressources humaines abordent la question mais certainement selon des angles
inappropriés. Plusieurs réponses ont été mises sur la table telles que la flexibilité
horaire ou pour d’autres l’aménagement horaire, la conciliation
travail/famille, la formation de courte durée, la prime de voiture
(amortissement et kilométrage), les loisirs et autres convenances pratiques, quelques-unes
fonctionnent et d’autres sont vites abandonnées en raison du manque de budgets
ou encore du confort acquis par des gestionnaires incertains face à une
adaptation aux changements observés. En fait, l’essentiel, c’est-à-dire la
vacance des postes est toujours d’actualité. Trois mots magiques remontent à la
surface : Immigration - Fidélisation - Apprentissage en entreprise. Avant d’explorer de nouveau ces concepts,
regardons ce qui se passe, même de manière succincte et essayons de poser
quelques questions d’ordre pratique en ce qui a trait à la mise en œuvre des
procédés nouveaux ou ceux préexistants. Comment améliorer pour dépister,
recruter et maintenir en emploi ou / et trouver la ressource humaine dont le
profil formation, expérience et psychologique conviennent le mieux aux
employeurs ?
Comment procède-t-on pour maintenir et
fidéliser des employés en période de pénurie ?
Les conditions de travail et les
avantages sociaux ne sont plus suffisants pour maintenir un employé en poste
longtemps après son recrutement, dans la même entreprise ou le même organisme.
La concurrence est à l’affût, les compétiteurs ne sont pas seulement les autres
employeurs mais aussi les agences de placement, les firmes de recrutements, les
chasseurs de têtes, les firmes de reclassement, etc. La conciliation travail / famille / sport /
détente ainsi que la flexibilité horaire ou le travail à distance au-delà des
règles de responsabilisation à l’endroit des collègues, de l’équipe, de
l’entreprise exigent une nouvelle philosophie et une nouvelle culture
managériale.
Il semble que ces deux concepts :
nouvelle philosophie et nouvelle culture managériale ne sont pas l’apanage des
employeurs. Ils manquent souvent de mise à niveau de leur savoir en la matière.
Les attitudes, les comportements ainsi que le style de supervision restent dans
le même créneau des relations professionnelles. La proximité entre les superviseurs
et les employés est calquée sur celle du ‘’patron’’. Plus il est éloigné du
terrain plus les chefs d’équipes et de services le sont des employés ce qui a
pour effets la méconnaissance de leurs attentes. Ils n’en prennent conscience
que lorsque ces derniers ont quitté l’organisation. Dans certains cas, des
employeurs ont ‘’écouté’’ leurs collaborateurs qui ont découvert des
incompatibilités avec les employés et ont poussé aux congédiements après quelques
jours de travail et dans certains cas après plusieurs années ‘’qualifiées de
loyaux services’’. Rigidité organisationnelle et fonctionnelle oblige, des
dégâts aussi bien psychologiques que professionnels ont été constatés mais
jamais mis en exergue. À partir de ces premiers constats les employeurs ont
tout intérêt à réfléchir à moduler leurs relations avec les collaborateurs, à
être plus près de leurs équipes et surtout à imprimer de nouvelles manières de
gérer, superviser, guider et penser à comment faire de la loyauté et de la
fidélité professionnelles des enjeux de leurs organisations.
Le dépistage et le
recrutement des retraités
Le monde du travail a changé depuis la
fin de la décennie ‘’00’’. Il y a eu l’intrusion des nouvelles technologies
qu’elles soient celles portées par la numérisation ou celles de la robotisation
sans exclure la modernisation des machines et des équipements existant.
Cependant, une réflexion et une pratique doivent être développées sur la
manière d’accueillir ces séniors notamment lorsque les 90% des employé-e-s sont
des X et des Y. Les incompréhensions, les perceptions, les ruptures sont
nombreuses et souvent elles paralysent l’organisation. La culture d’entreprise
doit être ajustée pour de meilleures synergies particulièrement lorsque bien
des employés sont issus de la diversité. Le défi est grand parce qu’il s’agit
non seulement d’ajuster la culture pour l’accueil de l’immigrant ancien ou
nouveau mais aussi de veiller à ce que la relation intergénérationnelle soit
prise en considération.
L’Immigration
Avec les retraités, on en est venu à
considérer sérieusement le paramètre de l’Immigration. Certes, ce n’est pas la
panacée parce qu’elle ne répond pas aux attentes des employeurs que ce soit du point
de vue du contenu des qualifications, des expériences mais aussi et surtout des
attitudes et des comportements conditionnés par des valeurs et des principes de
vie différents de ceux du Québec. Majoritairement incompris par les Québécois,
les nouveaux arrivants ont des profils ‘’inadaptés’’ au contexte industriel et
commercial du Québec. Des programmes sont avancés et d’autres initiés par les
ministères de l’immigration et celui de l’emploi. Les régions, qui connaissent
la même problématique que la grande métropole de Montréal, réclament leur part
d’immigrants. Des nouveaux arrivants sont ciblés et des visites aux villes des
régions sont organisées mais les candidats ne se bousculent pas au portillon.
L’expérience est jeune, dit-on, il faut être patient avant que des résultats
concrets soient visibles et appréciés. Cependant, selon mes observations la
contrainte majeure réside dans le profil des intervenants pilotant les
opérations et les méthodes de mise en place.
L’industrie et le commerce de leur côté
ne peuvent pas attendre éternellement l’opérationnalité des solutions qui sont
lentes à atteindre les objectifs assignés s’ils existent. Les entreprises
doivent innover en matière de dépistage des candidats, de modification de leurs
grilles des salaires et des avantages sociaux, d’adaptation de leurs procédures
de gestion des RH que ce soit en ce qui à trait à l’organisation générale, du
fonctionnement des structures et de l’organigramme des emplois. Le gros problème
se situe aussi dans la disponibilité des budgets nécessaires et suffisants et
bien entendu des compétences pour concevoir, pratiquer et conduire les transformations
nécessaire à l’atteinte des objectifs de performance et de rentabilité.
Les organisations ont changé ou mieux
encore les processus organisationnels ont été quelque peu ‘’lissés’’ c’est à
dire que certains ont été soulagés de leurs anachronismes avec l’introduction
de l’outil informatique ; des fusions ont été opérées en ce qui concerne
les structures et/ou les organigrammes ; des procédures de gestion ont été
harmonisées et adaptées aux besoins de rentabilité toujours en croissance, mais
dans l’ensemble, les résultats ne sont pas partout probants. Le manque de
personnel performant est critique et ressenti dans tous les domaines
d’activités : Informatique et multimédias, hôtellerie et
restauration ; électricité et plomberie ; peinture et
revêtement ; aéronautique et mécanique … etc. Les déficits sont tels que
l’option de faire appel aux retraités est privilégiée. Toutefois, les
conditions exigées par ces employés potentiels ne sont pas au rendez-vous. Même
l’aménagement horaire ne suffit pas à les intéresser. Les avantages qu’offrent
ces retraités ne sont pas bien compris et appréhendés par les gestionnaires. Le
ministère de l’emploi dit qu’il réfléchit à quelques innovations en matière de
soutien approprié. Il faut attendre quelques mois avant que les décisions
indispensables soient prises et mises en œuvre.
Pour clore cette réflexion, une idée à l’emporte-pièce réside dans la
création d’un emploi de formateur ou encore d’accompagnateur pour les plus
jeune, ce qui n’exclue pas du tout leur rôle d’employé expérimenté.
Ferid
Chikhi
Des enquêtes récentes montrent
que les cibles privilégiées des recrutements, ce sont les 30-40 ans, et cela
pratiquement pour tout type de poste et pour tout niveau de poste. Les plus de
50 ans ne sont spécifiquement visés que dans de très rares exceptions. 
Le tableau est noir, et
l’éventuel avantage compétitif que pourrait représenter l’expérience acquise ne
pèse pas lourd face à ces images négatives d’un senior qui n’est plus dans le
coup ! Ce qui fait que, en contexte de recrutement, la candidature senior est
bien souvent disqualifiée avant même d’avoir été étudiée.
Si les seniors ont la
réputation d’être chers, c’est parce que très souvent, ils sont amenés à se
disqualifier et à postuler pour des emplois bien au-dessous de leur dernière
fonction. 
